Центр Финансового Консалтинга в Астане - Организационная система управления – пациент скорее жив, нежели мертв

Организационная система управления – пациент скорее жив, нежели мертв

И вот наступает момент, когда руководитель замечает, что в вопросе внутренней организации бизнес идет не туда. Факторами для беспокойства может быть ряд причин:

- постоянные провалы в дисциплине и качестве выполнения поставленных задач;

- появление неформальных лидеров, которые «перетягивают» управленческие функции на себя;

- отсутствие коллективности в принятии решений;

- «невнятное» построение системы мотивации, как для среднего звена, так и для топ-менеджеров.

К тому же, прослеживается зависимость от персонала, когда руководитель опасается резких решений и увольнений.

Все эти «мелочи» расшатывают организационную систему управления, и как результат – собственник становится заложником ситуации, которой не может управлять.

Приведем ряд действий, которые помогут промониторить возникновение такой ситуации заранее:

  1. Проверьте соответствие реальной ОСУ с утвержденной. Для компаний со штатом в 150-200 человек контроль осуществляется раз в год-два. При численности свыше 300 – не реже одного раза в год. В 90% случаев неэффективность работы сотрудников связана с их некорректным подчинением.
  1. Наладьте правильную циркуляцию внутренней информации. Она должна отвечать правилу 3С – своевременная, соответствующая и ситуационная. Тут стоит отметить, что корректная подача данных возможна только при четком понимании кто кому подчиняется, какое подразделение перед кем отчитывается.
  1. Вы уверены, что каждый отдел выполняет те функции, которые на него возложены? Возможно, произошло смещение или объединение задач, выполняемых подразделением (к примеру, отдела маркетинга и продаж), что, в общем-то, недопустимо.
  1. Изменения в системе мотивации и финансирования должны работать четко и вовремя. Контроль этого направления влияет и на перемены в подборе персонала, и на отчетность по затратам.
  1. Разработайте механизм быстрого отображения новых изменений и требований. Так вы сможете оперативно учитывать изменения внешних факторов и внутренних процессов компании.

Понятно, что ключевой персоной в ОСУ и ее реализации был и остается собственник. Потому, планируя любые перемены организационной системы, нужно понимать цели и задачи руководителя, которых он хочет достичь. Прояснить их и сформулировать – нелегкий вопрос, и ключом тут может стать тип управления компанией.  >

На практике зачастую встречается два варианта управления компанией:

  1. Первый - «ориентация на менеджмент». В этом случае, компания работает на реализацию задач, заданных доминирующим собственником.
  1. Второй - «ориентация на менеджеров». Характерен отсутствием четкого владельца, ясных и конкретных целей, и как следует из названия – служит, в первую очередь, менеджерам, а уже во вторую – интересам руководителя.

Как отличить первую от второй?

Тут можно привести несколько признаков, свойственных для управления при ориентации на менеджеров:

- во-первых, соотношение управленческого состава и рядовых сотрудников. Оно будет в пользу управленцев, что влечет за собой большое количество обслуживающего персонала – секретариата, заместителей и т.д.;

- во-вторых, нет реального механизма оценки результата работы подразделений, нет обязательных факторов организационной системы управления. Реальная ОСУ в целом не соответствует утвержденной. >

- в-третьих, присутствуют перегибы в коммуникациях, в связи с некорректно выстроенной системой подчинения.>

Что важно – перечисленные особенности в системе управления не зависят от специфики деятельности компании.